Как Развить Компетенцию Ориентация на Результат • Необходимость обновления

Сегодня в России многие организации внедряют систему компетенций, примером могут служить как западные, так и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в 2010 году выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний.

Зачем нужны компетенции? Продолжение / Сообщества Superjob

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
• уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Компания Skills&Cases. Тренинг-практикум. Ориентация на результат. Как достигать цели, которые ставит перед тобой компания

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.
Мотивация руководителя и эффективность подчиненного. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями.

Оценка компетенций сотрудников: методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

Компетенции персонала | Новости законодательства

• Функциональные области работы руководителя
• Принятие решения с ориентацией на результат
• Деловая коммуникация руководителя с ориентацией на результат
• Компетенции руководителя ориентированного на результат

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Прежде всего, в активности самого специалиста, в поиске своей профессиональной «ниши», в стремлении к профессиональной социализации, под которой подразумевается процесс вхождения в профессиональную среду, усвоение профессионального опыта, а так же овладение стандартами и ценностями профессионально сообщества .
Функциональные 10 для шести функциональных групп сотрудников. Индивидуальные и коллективные методы принятия решений.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

• для руководителя структурного подразделения: лидерство, коммуникативные навыки, организаторские способности,
• для менеджера по продажам: коммуникативные навыки, настойчивость в достижении результата, клиентоориетированность,
• для секретаря: исполнительность, стрессоустойчивость, коммуникативные навыки.

Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.

Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью — это совсем не подходит лидеру.
умение видеть стратегические цели и строить работу персонала исходя из них. Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.

Модель лидерских компетенций

• самоменеджмент;
• самоконтроль;
• самомотивацию в работе;
• уверенность в себе;
• отношение к неудачам;
• гибкость, способность к эффективной работе в условиях изменений.

В 2007 году председатель правления российского «Сбербанка» Герман Греф заявил: «Я научу слона танцевать». Для эффективного управления 225 000 сотрудниками в 19 000 филиалах банка компанией PriceWaterHouseCoopers была разработана система, которая предполагает оценку сотрудников по уровню корпоративных компетенций таких как:

Необходимость обновления

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.
Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью — это совсем не подходит лидеру. Примером может служить корпоративная модель компетенций компании Procter Gamble.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

• Модель компетенций разрабатывается для всех сотрудников.
• Модель компетенций содержит перечень компетенций: 1) общих для всех и 2) индивидуальных, определяемых видом деятельности (содержанием работы и выполняемой ролью), — в соответствии с ожиданиями компании.

Разве компетенции не находятся в единстве? Не всегда. И особенно это актуально для молодых специалистов. Дело в том, что в теории считается, что для успешной работы нужны профессиональные компетенции, которые первоначально формируются в ВУЗе. Но как показывает практика, что личностные компетенции не менее важны, а иногда и основные в достижение карьеры.

Подмена понятий «лидер» и «главный эксперт».

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик (качеств) работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении). Условно компетенции можно разделить на две группы:
Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.